远东集团:四条可圈可点的经验
就业形势2.29W
远东集团副总裁卞华舵博士说:实现企业持续成长,成就百年基业,是每个企业追求的梦想。民营企业要突破发展瓶颈,关键在人,哪怕你的企业已经做得很大。大多数的民营企业都脱胎于家族制,对现代的管理理念和管理方法有个学习、吸收的过程,但干企业不能停,不能等你学好了再干,所以,在自己努力学习新知识新理念的过程中,还必须用好人,用好他人的智慧。
至于如何用好他人的智慧,卞华舵博士根据远东集团的发展实践,总结了几条经验和大家分享:
经验一:引进智慧的同时,一定要建立起科学的用人标准
远东集团总裁“五顾茅庐”,诚请国内电缆行业的专家虞正明,是业内的一则佳话。这样的佳话还有很多,如今,已经有国内众多专家加盟了远东。
可卞博士说,把引来的人才用得精确,让他充分发挥聪敏才智,这才是最重要的。因为大才小用会损才,小才大用会挡才。只有适人适用,才能发挥人才的最大功效。
要用准人才,首先是要建立其严谨的岗位任职资格体系,把标准落到细处;其次是引进科学的测评工具,作为用人参考;第三步是建立赛马机制,以业绩论英雄。这其中,建立岗位任职资格体系是一项基础工作,很普通,但却经常为民营企业所忽视。
经验二:让“空降兵”与“元老派”,组成优势互补团队
在发展过程中,几乎每家企业都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题,对以家族起家的民营企业更是如此。家族企业随着规模的扩张和多元化业务的展开,必然会出现人才和管理的瓶颈,于是,“空降兵”就不可避免地出现了。
但“空降兵”和“元老派”经常会产生矛盾,互相不服气,如果纵容,会引发大乱。那么,如何让两者达成完美的和谐呢?远东的经验是,和谐的基础是给每个人他应有的位置。经验与沉稳,创新与拼劲,企业发展都是需要的,因此,从企业角度来说,不能厚此薄彼。给“元老派”荣誉和待遇,给“空降兵”激励和空间;“守摊子”给老人,“创新路”给新人……在动态发展、新老结合的过程中,一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生,这样的团队,具有无可比拟的力量,
经验三:倡导学习,构建持续竞争力
任何一家企业,都面临把员工改造成与现代化大生产相适应的产业人的问题。要解决这个问题,最好的方法是学习。学习是保证企业可持续发展的重要动力,是保持长久竞争力的有效途径。
以往,民营企业的关注度往往停留在表层的产值产量上,对学习的重要性认识不够。可一个人如果不爱学习了,就会迅速“折旧”,高级人才同样如此。“折”了“旧”的人对企业是没有意义的。因此,企业要倡导学习,并提供给每层级员工学习的环境。
从远东集团的实践看,从1995年起,每年都邀请国内外名家来企业传经送道,另外,每年以各种方式培训员工6000多人次。公司构建了多层次、立体化、全方位的学习体系。多层次是指架构分层次的学习体系,如高管人员参加重要论坛、出国考察,中层管理者系统学习MBA核心课程,一线工人提升职业技能;立体化是指外派和内请相结合、在职学习和脱产学习相结合、学历教育和非学历教育相结合;全方位是指不仅学习新知识和提升技能,还包括人格的全面塑造,构建以人的全面发展为导向的学习体系。
经验四:向旧观念挑战,把人的知识和技能作为生产要素参与分配
人们常说,要想留住大和尚,必须把庙做大。企业要留住可用之人,就要把企业的环境营造得好一些,让那些可用之人不断扩展工作内涵和空间。
不过对可用之才光用不行,要想用好留住,还得给他们激励。建立有竞争力的薪酬体系和分配制度,给一流人才一流待遇,是引人、用人、留人的重要手段。这个说法虽无多少新意,但对民营企业来说,却还是个必须常提的话题。因为分配机制的改革,说到底是要对先前的用人观来次彻底的颠覆,让“人的知识和技能是生产要素”这样一个理念真正被人接受。也就是说,要把高级管理人才和核心技术人才拥有的知识和技能当作分配要素,从而从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。这种做法对脱胎于家族企业的民营企业来说,无疑是观念上的抉择。
来源:人力资源报网
至于如何用好他人的智慧,卞华舵博士根据远东集团的发展实践,总结了几条经验和大家分享:
经验一:引进智慧的同时,一定要建立起科学的用人标准
远东集团总裁“五顾茅庐”,诚请国内电缆行业的专家虞正明,是业内的一则佳话。这样的佳话还有很多,如今,已经有国内众多专家加盟了远东。
可卞博士说,把引来的人才用得精确,让他充分发挥聪敏才智,这才是最重要的。因为大才小用会损才,小才大用会挡才。只有适人适用,才能发挥人才的最大功效。
要用准人才,首先是要建立其严谨的岗位任职资格体系,把标准落到细处;其次是引进科学的测评工具,作为用人参考;第三步是建立赛马机制,以业绩论英雄。这其中,建立岗位任职资格体系是一项基础工作,很普通,但却经常为民营企业所忽视。
经验二:让“空降兵”与“元老派”,组成优势互补团队
在发展过程中,几乎每家企业都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题,对以家族起家的民营企业更是如此。家族企业随着规模的扩张和多元化业务的展开,必然会出现人才和管理的瓶颈,于是,“空降兵”就不可避免地出现了。
但“空降兵”和“元老派”经常会产生矛盾,互相不服气,如果纵容,会引发大乱。那么,如何让两者达成完美的和谐呢?远东的经验是,和谐的基础是给每个人他应有的位置。经验与沉稳,创新与拼劲,企业发展都是需要的,因此,从企业角度来说,不能厚此薄彼。给“元老派”荣誉和待遇,给“空降兵”激励和空间;“守摊子”给老人,“创新路”给新人……在动态发展、新老结合的过程中,一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生,这样的团队,具有无可比拟的力量,
经验三:倡导学习,构建持续竞争力
任何一家企业,都面临把员工改造成与现代化大生产相适应的产业人的问题。要解决这个问题,最好的方法是学习。学习是保证企业可持续发展的重要动力,是保持长久竞争力的有效途径。
以往,民营企业的关注度往往停留在表层的产值产量上,对学习的重要性认识不够。可一个人如果不爱学习了,就会迅速“折旧”,高级人才同样如此。“折”了“旧”的人对企业是没有意义的。因此,企业要倡导学习,并提供给每层级员工学习的环境。
从远东集团的实践看,从1995年起,每年都邀请国内外名家来企业传经送道,另外,每年以各种方式培训员工6000多人次。公司构建了多层次、立体化、全方位的学习体系。多层次是指架构分层次的学习体系,如高管人员参加重要论坛、出国考察,中层管理者系统学习MBA核心课程,一线工人提升职业技能;立体化是指外派和内请相结合、在职学习和脱产学习相结合、学历教育和非学历教育相结合;全方位是指不仅学习新知识和提升技能,还包括人格的全面塑造,构建以人的全面发展为导向的学习体系。
经验四:向旧观念挑战,把人的知识和技能作为生产要素参与分配
人们常说,要想留住大和尚,必须把庙做大。企业要留住可用之人,就要把企业的环境营造得好一些,让那些可用之人不断扩展工作内涵和空间。
不过对可用之才光用不行,要想用好留住,还得给他们激励。建立有竞争力的薪酬体系和分配制度,给一流人才一流待遇,是引人、用人、留人的重要手段。这个说法虽无多少新意,但对民营企业来说,却还是个必须常提的话题。因为分配机制的改革,说到底是要对先前的用人观来次彻底的颠覆,让“人的知识和技能是生产要素”这样一个理念真正被人接受。也就是说,要把高级管理人才和核心技术人才拥有的知识和技能当作分配要素,从而从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。这种做法对脱胎于家族企业的民营企业来说,无疑是观念上的抉择。
来源:人力资源报网
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