新官上任的起步曲

不论你是第几次新官上任，总会比预料中费神得多。不过，有一些规律可循。
Richard Koch 著

每年都有无数的新官上任，他们都要面临严峻的考验。

毫无疑问，你的员工中总会有人自认比你更适合你的职位。这未必不是事实。何况，既使他们不见得胜任，也许比你内行。他们会盯着你露出不懂行或无能为力的马脚，抓你不称职的把柄。

起初，你的上司会对你偏爱有加。他们会从你上任后的工作表现来证明提拨你的决定是正确的。但到此时，他对你这位新任领导几乎再没什么原谅的藉口了，尽管从一开始你就并不那么完美。

你必须了解自己团队最佳的运作方法、满足难缠的顾客、对付强劲的竞争对手。最糟糕的是，你得同你自己、你的期望和恐惧等变化莫测的鬼东西搏斗。

面对以上种种，究竟该么办？是大胆决断，还是好说好商量？是否该着重于行动，即使这意味着要出错？是否一上任就该改弦更张，还是按兵不动？是不是要找一个智囊团，还是拚命地与大家沟通？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是自行其事？

以上这些问题的答案没有对错之分。这完全取决于你自己、你的团队、顾客、竞争对手、上司以及你的企业文化。不过，还是有一些基本原则可以提醒你应该注意些什么。

分析形势

一些头头上任第一天就着手制定计划。这算操之过急吗？不，实际上已经晚了一步了。

在跨入新天地之前，如果你连自己想取得什么成就、你的主要目标是什么、可能遇到哪些主要困难等问题都没有一个总体概念，你还没有迈出第一步，现实准会给你当头一棒。此时，再做计划就为时已晚。你失去了回旋余地，只能听天由命。

在上任前策划好想做的事情要费些时间和精力去反省。因为在老的岗位上你很难做到这点，所以，在新旧工作交替之间应休一段时间假，时间尽可能长一点。

如果无法休假，在上任前几周或几个月内，要抽出一些不受干扰的理想时间，在晚上或周末好好地把问题思考一番。例如到公园漫步、与不在同一公司工作的伙伴或挚友畅谈，或者做些有助于放松和思考的事情。

只要你能谨慎周全地去做，就要尽可能多地收集你新领域和员工的信息。如果你是新到一个企业或单位，就要与这个企业或熟知这个企业的所有朋友或熟人交谈。如果是个新企业，就要看看该企业的年度报告。只要能弄到手，把所有有关该企业的公开资料和新闻报道阅读一遍。与人交谈时，不要问一些浅显的问题，而要试着去了解该企业的员工和文化。

如果你入的是一个新行业，最好在到任前抓紧时间掌握一些该行业的基本情况和热门话题。读一些必要书籍，而且可以要求公司提供相关材料。

变革慢行

即使你本来就是企业员工，但担任领导毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革的进度前，应分析一下单位的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。

如果一切还算正常：公司具有真正的竞争优势、团队的确运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，但仍以少动为妙。将来要做这些变革还来日方长。

如果企业的竞争劣势非常明显而且十分严重，到处危机四伏，你就要大刀阔斧迅速变革。同样，如果前任领导不得人心、工作低效，那么，不论你的竞争地位如何，都应立刻大张旗鼓地变革。

你最初的"自发"行动应该进行谨慎周密的策划。因为行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。这可以是你的上下班作息时间、你提的问题、你见的人或者利用时间的方式。

在上任前，应尽早表现出你上任后的风格。如果你是在同一个企业升职，这尤其重要。如果不是在同一家企业，也要尽早进入角色。那么，上任后就能自然而然地表现出来。

如果你从一个职能职务（如销售或生产）转向综合管理，就要采取顾全大局的做法。如果从技术性的研究工作转向营销职位，或者反之，你就要在宣布任命前钻研这门专业。那么，你的新同事就不会认为你一窍不通。

早出佳绩

早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。

选好努力方向。你的目标应是那些被人们明确视为"成功"的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。

你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误。

要保证早出的成绩中会有你个人的显著贡献。然后切实地加入进去。最令团队成员感动的莫过于领导人身先士卒参入战斗并提供实际的帮助。

另外，要确保团队得到表彰，切忌谈论自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后，尽量多表彰团队中的每一个成员。要反复强调这是团队真正努力的结果和成功的开端，前景将会是捷报频传。

失败的教训

如果工作得当，那么你肯定碰到过一些大的失败。雄心勃勃必然带来一些失败。如果不做挑战性工作也就无所谓失败；但如果扛上几项艰巨任务，你注定会遭到一些挫折。否认失败是虚弱，而不是力量的象征。承认失败，并从中学习才是引以为荣的事。

列出十条"最佳"工作失误，即那些大的挫折和你认为对工作最有教育潜力的失误。

写下每次失败的本质及后果，分析三种主要失败原因。每个原因应反映出你在判断和行动上的弱点。这些原因不可以是"运气不佳""别人办的蠢事"。即使当真如此，这些"原因"并不能使你有何受益。下一步该找出要想成功的必要条件。

不要困在失败中苦思冥想，要多想想成功。总结一下做得好的地方和如何将现有的成绩发扬光大。担心"好事"能否长久固然没有错，但更明智的是，想想为什么不能多做些目前正在成功地进行着的工作。

原文摘自The Sucessful Boss's First 100 Days: The Official Guide for the New Boss一书。作者1994年登记版权。Pitman Publishing出版公司（London, WC2E 9AN）出版。戴宁译。

作者Richard Koch是一位企业家、投资者、欧洲多家企业高层董事会的顾问。他成立了The LEK Partnership and Strategy Ventures Plc公司，是Cambridge University大学The Judge Institute of Management Studies学院的企业关系总裁，并兼任OC&C Strategy Consultants顾问公司总裁，帮助新上任的企业最高经理人改革企业。

至关重要的任务

新任领导的任务是预先发现潜在问题。这种问题可清楚地归为四类，应有条不紊地进行解决。

内部人员的问题。不要过多担心那些情感外露的人，而应注意那些较为沉默的员工。抽时间和他们谈谈，从实在的工作内容着手，最终引出他们的感情和理性反应。对潜伏的担心应悉心对待。尽可以保持安抚和正面的姿态。

公司内部的障碍。找到过去出现冲突的地方、冲突的原因和具体事件。想想如何同团队一起防止再发生问题，或者消除冲突的潜在因素。找出一种方式，可以通过改变团队的运作方式毫无痛苦地解决问题。

顾客的问题。了解顾客的"发作点"：真正使他们喜怒的事情。借着新上任的机会，跟他们面谈，了解他们的满意度。制定一套行动计划，改善对每个顾客的吸引力。

竞争对手的滋扰。利用顾客调查资料和可靠的业绩测评方法，找出对手的竞争优势或差距。运用细分的方式来思考：他们对哪些顾客群最具吸引力或最缺乏吸引力？找出每个竞争对手在各细分市场中的份额，然后与自己在该细分市场的份额相比较。根据自己的洞察力和决策采取行动。让团队成员为取得成就负起责任来。

智联招聘网编辑